Modele zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie

Agnieszka Sopińska, Piotr Wachowiak

Wprowadzenie

Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie jest to sposób zarządzania przedsiębiorstwem obejmujący ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy do realizacji jego celów. Przyjmuje postać modelu interaktywnego o różnokierunkowych oddziaływaniach między poszczególnymi jego elementami: tworzeniem wiedzy, upowszechnianiem wiedzy i zastosowaniem wiedzy.

Podstawowe strategie zarządzania wiedzą

W praktyce zarządzanie wiedzą przybiera różne formy w zależności od charakteru działalności przedsiębiorstwa, specyfiki branży i przyjętej strategii. Wyróżnia się cztery podstawowe strategie zarządzania wiedzą stosowane w różnych sektorach i branżach.

Pierwsza z nich polega na zarządzaniu wiedzą jako kluczowym aktywem przedsiębiorstwa. W tej strategii zasób wiedzy postrzegany jest jako podstawowe i najważniejsze źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Celem tej strategii zarządzania wiedzą jest jej ochrona i wykorzystanie do tworzenia nowych zasobów intelektualnych. Strategia ta jest charakterystyczna dla przedsiębiorstw, których funkcjonowanie zdeterminowane jest przez poziom zdolności intelektualnych posiadanych pracowników, a nie przez zasoby materialne.

Druga traktuje zarządzanie wiedzą jako sposób na doskonalenie produktów i usług. To podejście dominuje w sektorach, w których nadal podstawowym aktywem przedsiębiorstwa są zasoby fizyczne. Kapitał intelektualny służy w nich jedynie ulepszeniu i unowocześnieniu produktów, poprawiając ich pozycję konkurencyjną.

Trzecia strategia polega na zarządzaniu wiedzą jako podstawową działalnością firmy. Sytuacja taka występuje w przypadku firm konsultingowych, urzędów statystycznych oraz przedsiębiorstw zajmujących się badaniami rynku. Zarządzanie wiedzą jest dla tych organizacji warunkiem przetrwania na rynku. Pozbawione narzędzi gromadzenia i tworzenia wiedzy nie są one w stanie sprzedawać swojego produktu, jakim jest wygenerowana wiedza.

Ostatnia strategia to zarządzanie wiedzą jako sposób doskonalenia procesów. Dotyczy to przedsiębiorstw działających w bardzo złożonych i zmiennych sektorach, w których wewnętrzne procesy są na tyle skomplikowane, iż wymagają ciągłego usprawniania.

Zarządzanie wiedzą doczekało się już wielu podejść i modeli, z których trzy można uznać za wiodące kierunki rozwoju w tej dziedzinie: model zasobowy, model japoński, model procesowy.

Model zasobowy

Model zasobowy zarządzania wiedzą powstał w pierwszej połowie lat 90. jako rezultat badań nad innowacyjnością przedsiębiorstw przemysłowych. Opiera się on przede wszystkim na koncepcjach D. Leonard-Barton z Harvard Business School¹ i jej modelu "źródeł wiedzy" (wellsprings of knowledge) opartego na koncepcji kluczowych kompetencji i kluczowych umiejętności.

Model zasobowy zarządzania wiedzą bazuje na rozwijanym od dawna w ramach zarządzania strategicznego podejściu zasobowym. Traktuje ono wiedzę jako najważniejszy zasób firmy. Zgodnie z nim źródłem wiedzy może być samo przedsiębiorstwo lub jego otoczenie. Warunkiem efektywnego zarządzania wiedzą jest współdziałanie wzajemnie powiązanych pięciu elementów:

• importowania wiedzy z otoczenia,
• implementacji i integracji nowych narzędzi i technologii,
• eksperymentowania,
• wspólnego rozwiązywania problemów,
• kluczowych umiejętności, na które składają się: systemy fizyczne i techniczne, systemy zarządzania, wiedza i umiejętności pracowników, normy i wartości.

Model zasobowy zarządzania wiedzą dotyczy zarówno teraźniejszości, jak i przyszłości oraz wnętrza przedsiębiorstwa i jego otoczenia.

Rysunek 1. "Źródła wiedzy" w modelu zasobowym

Źródło: D. Leonard-Barton, Wellsprings of Knowledge. Building and Sustaining the Sources of Innovaion, Harvard Business School Press, Boston 1995

Choć model ten ma solidne podstawy - nawiązuje między innymi do wczesnych modeli strategii Ansoffa, czy współcześnie rozwijanych koncepcji kluczowych kompetencji i kluczowych umiejętności - to jest on zbyt mocno zakorzeniony w realiach gospodarki przemysłowej, aby spowodować rewolucyjne zmiany w zakresie tworzenia wiedzy. Tym bardziej, że większość wyników organizacji jest nastawionych na działania krótkookresowe związane z eksploatacją wiedzy istniejącej, a nie eksploracją (i tworzeniem) nowej wiedzy. Model ten nie wyróżnia się zbyt nowatorskim podejściem, jest on raczej nawiązaniem do tradycyjnego sposobu rozumowania powstałego na gruncie zarządzania strategicznego.

Model japoński

Model japoński zarządzania wiedzą jest efektem badań dwóch Japończyków: Nonaki i Takeuchiego, którzy na początku lat 90. opracowali model "spirali wiedzy". Zarządzanie wiedzą na zasadzie "spirali" to powtarzający się cykl czterech procesów konwersji wiedzy:

• socjalizacji, czyli zamiany wiedzy cichej (ukrytej) w wiedzę cichą (ukrytą),
• eksternalizacji, czyli zamiany wiedzy cichej (ukrytej) w wiedzę formalną (dostępną),
• kombinacji, czyli zamiany wiedzy formalnej (dostępnej) w wiedzę formalną (dostępną),
• internalizacji, czyli zamiany wiedzy formalnej (dostępnej) w wiedzę cichą (ukrytą).

Jest to najbardziej nowatorskie i najbardziej wybiegające w przyszłość podejście do zarządzania wiedzą. Opiera się ono na następujących zasadach²:

• wiedza nie jest postrzegana jedynie jako zbiór danych i informacji, które można gromadzić w bazach komputerowych, na wiedzę składają się też wartości, emocje, przeczucia;
• pod pojęciem zarządzania wiedzą w firmie powinno się też kryć jej kreowanie;
• każda osoba w organizacji jest zaangażowana w tworzenie wiedzy;
• szczególne miejsce w procesie tworzenia wiedzy zajmują menedżerowie średniego szczebla.

Podstawą powyższej koncepcji zarządzania wiedzą jest wyróżnienie dwóch kategorii wiedzy: wiedzy jawnej i wiedzy ukrytej (cichej). Menedżerowie japońscy uważają wiedzę ukrytą za najważniejszy rodzaj wiedzy. Jeżeli wiedza ta ma być wykorzystywana w szerszym zakresie niż tylko przez osoby, które ją posiadają, muszą istnieć w organizacji sposoby jej komunikowania i dzielenia się nią.

Zgodnie z podejściem japońskim, właśnie transformacja nieuchwytnej wiedzy cichej w formę możliwą do percepcji przez innych członków organizacji jest procesem tworzenia wiedzy - w ten sposób powstaje wiedza organizacji.

Twórcy japońskiego modelu zarządzania wiedzą uważają, że w ogóle zarządzanie wiedzą same w sobie jest zbędne, ważne jest natomiast kreowanie wartości, a to nie podlega zarządzaniu. Według nich, należy pracownikom sygnalizować pewne problemy w odpowiedni sposób, a wiedza będzie powstawała sama, bez dodatkowej ingerencji. Złożone problemy należy dzielić, upraszczać i mobilizować pracowników do ich rozwiązywania. Stosując odpowiednie procesy rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji, pracownicy będą mogli wykorzystywać swoje doświadczenie - i tak będzie powstawała wiedza organizacji³.

Takie podejście powoduje zupełnie nowe spojrzenie na organizację - nie jako na maszynę, gdzie zachodzą procesy informacyjne, ale jako na żyjący organizm. Ważniejsze od przetwarzania obiektywnych danych staje się uświadomienie sobie przez wszystkich pracowników, czym jest firma, dokąd zmierza, jakie są jej cele, w jakim otoczeniu chce funkcjonować i co powinna zrobić, by tę wizję wprowadzić w życie.

W podejściu japońskim tworzeniem wiedzy nie zajmuje się jedynie grupa ludzi specjalnie do tego powołanych, lecz każdy pracownik organizacji. Oczywiście każdy spełnia inną rolę w tym procesie.

Nonaka i Takeuchi nie ograniczyli się jedynie do identyfikacji i charakterystyki wymienionych procesów. Zaproponowali oni również metodykę wdrażania swojej koncepcji w życie, nowy rodzaj struktury organizacyjnej - organizację hipertekstową, nowe rodzaje stanowisk i funkcji organizacyjnych oraz zupełnie nową filozofię zarządzania. Ich podejście ma charakter systemowy, jednak w literaturze przedmiotu jest często upraszczane i zawężane do samego procesu tworzenia wiedzy.

Model procesowy

Model procesowy bazuje na rozwiązaniach i doświadczeniach praktycznych, stosowanych w dużych firmach konsultingowych. Duży wkład w rozwój koncepcji modelu procesowego wnieśli T. Davenport i L. Prusak z IBM Consulting Group⁴, G. Probst i S. Raub⁵. oraz W.R. Bukowitz i R.L. Wilson⁶. Dokonali oni syntezy istniejących doświadczeń praktycznych.

Zgodnie z modelem procesowym, zarządzanie wiedzą to ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy do realizacji celów organizacji. Można wyróżnić trzy główne fazy procesu zarządzania wiedzą:

• nabywanie wiedzy (tworzenie wiedzy),
• dzielenie się wiedzą,
• przekształcanie wiedzy w decyzje.

Pierwszą z nich jest nabywanie wiedzy. Może się ono odbywać w drodze doskonalenia i rozwijania posiadanych zasobów ludzkich (kadrowych) bądź poprzez kupowanie zasobów informacyjnych i umiejętności zarządzania na zewnątrz firmy. Zewnętrzny sposób nabywania wiedzy ma uzasadnienie jedynie w sytuacji, gdy własne zasoby kadrowe nie rokują szybkiego rozwoju. Szczególnie niebezpieczne jest nabywanie wiedzy w drodze zakupu porad i opracowań od firm doradczych, które nie są w stanie zapewnić swoim klientom unikalności i bezpieczeństwa sprzedawanej wiedzy. Wiedza jest unikalna jedynie w przypadku, gdy sami ją tworzymy. Docelowym rozwiązaniem powinno być zatem wewnętrzne nabywanie wiedzy poprzez powiększanie kapitału intelektualnego, a jeśli to niemożliwe - kupowanie całych firm wraz z ich potencjałem.

Kolejną fazą procesu zarządzania wiedzą jest dzielenie się wiedzą. Polega ono na jej upowszechnianiu zarówno wewnątrz, jak i poza organizacją. Doskonałym sposobem dzielenia się wiedzą oraz wzajemnego uczenia się jest forma organizacyjna nazwana przez M.E. Portera "gronem", grupująca: firmy, uczelnie, instytuty naukowe, banki, firmy ubezpieczeniowe oraz agencje rządowe związane z daną branżą i skupione na pewnym terenie. Transfer wiedzy, jaki zachodzi między uczestnikami danego "grona" powoduje podwyższenie kapitału intelektualnego każdego z podmiotów.

Dzielenie się wiedzą wymaga wcześniejszej jej kodyfikacji. Proces kodyfikacji wiedzy polega na nadawaniu wiedzy organizacyjnej odpowiedniej formy, ułatwiającej do niej dostęp osobom potrzebującym jej w danym momencie. W dużych firmach kodyfikacja wiedzy w całości jest niemożliwa. Stąd konieczność tworzenia tzw. przewodników korporacyjnych lub map wiedzy. Pozwalają one na dokonanie podziału całości posiadanej wiedzy na trzy kategorie:

1. wiedzę zasadniczą (rdzenną), niezbędną do funkcjonowania firmy "tu i teraz",
2. wiedzę zaawansowaną, pozwalającą tworzyć przewagę konkurencyjną na rynku,
3. wiedzę innowacyjną, pozwalającą zdystansować konkurentów.

Ostatnim etapem procesowego ujęcia zarządzania wiedzą jest przekształcenie wiedzy w decyzje. Powodzenie tego etapu uzależnione jest od wielu czynników. Do najważniejszych z nich należą:

• formy i procedury decyzyjne umożliwiające zaangażowanie w proces decyzyjny najbardziej kompetentnych ludzi,
• sprawnie działający i dostosowany do potrzeb decydentów system wywiadu gospodarczego,
• systemy oceny i wynagradzania menedżerów promujące nowatorskie i śmiałe rozwiązania.

Strategia kodyfikacji i personalizacji

Niezależnie od przyjętego podejścia do zarządzania wiedzą, przedsiębiorstwo może wybrać jedną z dwóch strategii postępowania: może skoncentrować się na strategii kodyfikacji zarządzania wiedzą lub na strategii personalizacji, drugą traktując uzupełniająco. Rozróżnienie tych strategii jest ściśle związane z podziałem wiedzy na wiedzę cichą i formalną.

Stosując strategię kodyfikacji, przedsiębiorstwo opiera się na wiedzy jawnej. Konsultanci korzystają więc z wiedzy wcześniej opracowanej w firmie i są zachęcani do jej uzupełniania o własne spostrzeżenia i doświadczenia zdobyte w trakcie realizacji projektów. Funkcjonowanie tej strategii bez odpowiedniego, sprawnego systemu informatycznego i bazy w niej zawartej nie byłoby możliwe.

Strategia personalizacji natomiast kładzie nacisk na wiedzę ukrytą, którą posiada każdy pracownik z osobna i jako zespół zadaniowy. Systemy informatyczne są tu dodatkiem, ich celem jest zapewnienie odpowiedniej łączności, jeżeli zaś chodzi o bazy danych, to upraszczając, można powiedzieć, że konsultanci mają je w głowach. Przy wyborze tego rodzaju strategii ważne jest dobieranie pracowników na podstawie długotrwałego procesu terminowania, a więc jak to kiedyś bywało w dobrych zakładach w relacji czeladnik - mistrz. Podejście jest podobne - pracownicy mniej doświadczeni uczą się, współpracując przy realizacji projektów z osobami bardziej doświadczonymi i korzystając z zalet, jakie daje metoda mentoringu. Dzięki temu procesowi firma zna swojego pracownika, wie, jaki posiada potencjał, ponieważ wcześniej wielokrotnie miał on sposobność pokazania swych umiejętności, szybkości, możliwości przyswajania nowej wiedzy oraz proponowania nowych, oryginalnych rozwiązań. W strategii kodyfikacji istotne jest położenie nacisku na tworzenie baz danych, dostępnych pracownikom przez system informatyczny. Pracownik nie musi komunikować się z innymi osobami, aby sprawdzić, czy podobny problem był już rozwiązywany wcześniej. Powtórne użycie podobnych rozwiązań, schematów pozwala na osiągnięcie większych oszczędności czasowych, zajmowanie się większą liczbą projektów - a tym samym na generowanie większego przychodu. Mniejsze jest także prawdopodobieństwo popełnienia błędów przy realizacji zadania. Brak konieczności osobistego spotkania z twórcami baz danych redukuje koszty komunikacji. Oczywiście, przy zastosowaniu tej strategii także następują spotkania z pracownikami i bezpośrednia wymiana doświadczeń, jednak na mniejszą skalę niż przy strategii personalizacji, choćby ze względu na dużą liczebność zespołów pracowniczych.

Strategia personalizacji także używa technologii informacyjnej, jednak w innym celu. W przypadku, gdy nie jest możliwe osobiste spotkanie pracownika rozwiązującego nietypowy problem z pracownikiem o większym doświadczeniu, komunikacja następuje przy pomocy telefonu, poczty elektronicznej lub nowszych rozwiązań - na przykład telekonferencji. Na pewno ma to wpływ na wielkość kosztów komunikacji, ale firmy starają się realizować projekty, które wymagają większej ilości wiedzy ukrytej, zatrudniać bardziej doświadczonych i zdolnych pracowników, stosować wyższe marże. W tej strategii zbiera się przede wszystkim dane dotyczące tego, kto zajmował się określonymi projektami, skanuje się niektóre rozwiązania po to, aby móc zapytać bezpośrednio o istotne cechy danego projektu.

Nie można jednoznacznie rozstrzygnąć, która z powyższych strategii zarządzania wiedzą jest lepsza. Wybór uzależniony jest od specyfiki danego podmiotu i stawianych celów. Wydaje się, że najlepszym rozwiązaniem jest próba połączenia obu strategii, z wyraźnym jednak określeniem, która z nich jest uznawana za dominującą, a która ma charakter uzupełniający. Strategia kodyfikacji wymusza, bowiem tworzenie odgórnego i scentralizowanego systemu zarządzania wiedzą, strategia personalizacji zaś zdecentralizowanego, oddolnego systemu.

Każde z omówionych podejść do zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie ma swoje zalety i wady. Zaletą modelu zasobowego jest traktowanie wiedzy jako najważniejszego zasobu w przedsiębiorstwie, natomiast wadą jest nieuwzględnienie specyficznych cech tego zasobu i traktowanie go jak każdego innego strategicznego zasobu. Niewątpliwym osiągnięciem modelu japońskiego jest wyodrębnienie dwóch rodzajów wiedzy: wiedzy ukrytej i wiedzy jawnej. Niestety, jest on słabo zoperacjonalizowany, przez co jest mało przydatny w zastosowaniach praktycznych. Model procesowy jest bardzo logiczny i uporządkowany, ale wiedza w tym modelu traktowana jest głównie jako informacja.

Autorski model

Wobec powyższego, możliwe jest zaproponowanie autorskiego modelu zarządzania wiedzą, który stanowi połączenie trzech powyższych podejść. Zdaniem autorów opracowania, wiedza stanowi rzeczywiście strategiczny zasób przedsiębiorstwa i posiada pewne specyficzne cechy, odróżniające ją od innych zasobów, w tym i od informacji. Powstaje ona w wyniku połączenia: syntetycznych informacji, kompetencji wykorzystujących ją ludzi oraz kontekstu sytuacyjnego. Nie jest kategorią jednorodną, ponieważ może być zawarta zarówno w dokumentach, jak i w umysłach pracowników. Dlatego słusznym wydaje się jej podział, zaproponowany po raz pierwszy przez szkołę japońską, na wiedzę jawną i wiedzę ukrytą. Z uwagi na walory praktyczne słusznym jest zastosowanie podejścia procesowego do zarządzania wiedzą. W oparciu o to podejście należy zaproponować wyróżnienie następujących faz procesu zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie:

• nabywanie wiedzy jawnej i ukrytej,
• przetwarzanie wiedzy jawnej i ukrytej,
• dzielenie się wiedzą jawną i ukrytą,
• wykorzystanie wiedzy.

Model zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie prezentuje poniższy rysunek:

Rysunek 2. Model zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie

Źródło: Opracowanie własne

Nabywanie wiedzy jawnej polega na pozyskiwaniu informacji przez przedsiębiorstwo z różnych źródeł. Etap ten obejmuje:

• identyfikację potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa,
• proces gromadzenia informacji z różnych źródeł.

Przetwarzanie wiedzy jawnej to:

• wstępne porządkowanie i przechowywanie informacji,
• analiza i interpretacja posiadanych informacji.

Dzielenie się wiedzą jawną polega na rozpowszechnianiu zebranych i przetworzonych informacji, docieranie z nimi do osób zainteresowanych wynikami przeprowadzonych analiz.

Nabywanie wiedzy ukrytej polega na podnoszeniu kompetencji pracowników.

Przetwarzanie wiedzy ukrytej to:

• ocena stopnia przyswojenia przez pracownika nabytej wiedzy,
• weryfikacja przydatności wiedzy z punktu widzenia zadań wykonywanych przez pracownika i przedsiębiorstwo.

Dzielenie się wiedzą ukrytą polega na przekazywaniu wiedzy posiadanej przez danego pracownika innym pracownikom. Kolejnym etapem zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie jest wspólne wykorzystanie wiedzy jawnej i ukrytej w procesie podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie. Racjonalne wykorzystanie wiedzy wymaga połączenia obu kategorii wiedzy: wiedzy jawnej i ukrytej. W etapie nabywania wiedzy następuje przenikanie wiedzy jawnej i wiedza ukrytej.

Warunkiem koniecznym sprawnego funkcjonowania opisanego modelu zarządzania wiedzą jest, zdaniem autorów opracowania, odpowiednio ukształtowana kultura organizacyjna. Powinna się ona charakteryzować otwartością na otoczenie, innowacyjnością oraz pragmatycznością. Ważny jest także korzystny klimat nastawiony na współpracę oraz umiarkowany poziom rywalizacji między pracownikami.

Szczegółowo powyższy model zostanie opisany w drugiej części opracowania, która zostanie opublikowana w 15. numerze "e-mentora".