Kompetencje pracowników 55+ w opinii pracowników z młodszych grup wiekowych

Anita Richert-Kaźmierska, Katarzyna Stankiewicz

Wprowadzenie

Celem artykułu jest próba pokazania, że istotne znaczenie w kształtowaniu konkurencyjności przedsiębiorstw mają kompetencje pracowników w wieku 55+. Opracowanie polemizuje z przekonaniem niektórych pracodawców, że pracownicy w starszym wieku są mniej wydajni, gorzej przygotowani do wykonywania pracy czy wreszcie z trudem akceptowani przez klientów i pracowników w młodszym wieku¹. W artykule zaprezentowano wyniki badań zrealizowanych w 2012 roku wśród studentów Wydziału Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej dotyczących postrzegania przez respondentów znaczenia kompetencji starszych pracowników w kształtowaniu konkurencyjności przedsiębiorstw.

Kompetencje pracowników a konkurencyjność przedsiębiorstw

Pojęcie „kompetencje” pierwotnie używane było w odniesieniu do zakresu uprawnień w działaniu i odpowiedzialności za nie². W literaturze dotyczącej zarządzania zasobami ludzkimi zaczęto wykorzystywać to pojęcie, poszukując predykatorów efektywnego zachowania pracowników, które nie opierają się na pomiarach wyłącznie pojedynczych cech (takich jak inteligencja czy cechy osobowości). W tym ujęciu kompetencje dotyczą umiejętności lub predyspozycji do skutecznego i (lub) lepszego, w porównaniu z innymi pracownikami, wykonywania zadań oraz do zdolności realizacji konkretnych wzorców zachowania³.

W literaturze przedmiotu wyróżnia się różne klasyfikacje kompetencji. Najczęściej stosowany podział obejmuje dwie grupy: kompetencje miękkie (behawioralne, społeczne) oraz kompetencje twarde, odwołujące się do posiadanej przez jednostkę wiedzy i umiejętności praktycznych⁴. Ze względu na znaczenie kompetencji dla jakości pracy wykonywanej przez daną osobę rozróżnia się kompetencje podstawowe (zwane również granicznymi lub brzegowymi), warunkujące wykonanie powierzonego zadania, oraz kompetencje wyróżniające, stanowiące o możliwościach wypracowania w ramach zadania wartości dodanej⁵. Mimo że kompetencje można nabywać i rozwijać - podobnie jak można przyswajać sobie pewien zasób wiedzy czy umiejętności - nie są one równoznaczne z pojęciami takimi jak kwalifikacje lub formalne wykształcenie⁶. Kompetencje stanowią zatem wielowymiarowe określenie dyspozycji jednostki, przejawiają się w jej wiedzy, umiejętnościach, doświadczeniu, a także postawach i gotowości do działania, w celu realizacji zadań na odpowiednim poziomie⁷.

Jednoznaczne zdefiniowanie pojęcia „konkurencyjność”, podobnie jak pojęcia „kompetencje”, może nastręczać wielu trudności. Najczęściej konkurencyjność postrzega się w kategoriach cechy (atrybutu, wyniku, rezultatu) lub procesu, przez który trzeba przejść, aby stać się konkurencyjnym. Oznacza umiejętność konkurowania, a więc działania i przetrwania w konkurencyjnym otoczeniu⁸. Jak twierdzi B. Godziszewski, konkurencyjność danego przedsiębiorstwa oznacza, że robi ono coś lepiej, dzięki czemu osiąga lepsze rezultaty⁹.

Obszary, w których działania przedsiębiorstwa mogą przynieść przewagę nad konkurentami, dotyczą z jednej strony zwiększania wartości użytkowej postrzeganej przez klienta (konkurencyjność podstawowa), z drugiej - umiejętności wymaganych do zdobycia trwałej przewagi na rynku (konkurencyjność kluczowa)¹⁰. Potencjał konkurencyjności przedsiębiorstwa, zwiększający jego szanse na rynku, obejmuje także - obok zasobów materialnych i finansowych - kapitał ludzki (jakość kadr), tzw. zasoby niewidoczne (unikatowe umiejętności, doświadczenie, kultura organizacji) oraz zasoby organizacyjne¹¹.

W kontekście literatury dotyczącej konkurencyjności współczesnych przedsiębiorstw, absolutną oczywistością jest twierdzenie, że kompetencje pracowników stanowią źródło konkurencyjności przedsiębiorstwa. W erze gospodarki opartej na wiedzy, pogłębiających się procesów globalizacji i rosnącej konkurencji wiedza, doświadczenie, kreatywność, inteligencja i umiejętność szybkiego dostosowywania się do zmian są traktowane w przedsiębiorstwie jako elementy kluczowe, kształtujące jego konkurencyjność. Najczęściej jednak pozytywny wpływ na pozycję rynkową przedsiębiorstwa przypisuje się pracownikom młodym, kreatywnym, przedsiębiorczym i innowacyjnym, wyposażonym w kompetencje kojarzone z wiedzą i umiejętnościami w zakresie posługiwania się nowoczesnymi technologiami.

Ocena kompetencji pracowników starszych w opinii młodszych - w świetle badań własnych

Metodyka badania

Celem przeprowadzonego badania było sprawdzenie, w jaki sposób osoby młode oceniają pracowników z grupy 55+ pod względem posiadanych przez nich kompetencji zawodowych rozumianych zgodnie z przedstawionym wcześniej podejściem. Autorów badania interesowało, czy młodzi uważają, że kompetencje te mogą mieć wpływ na przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa, i jak oceniają gotowość obu grup (osób w swoim wieku i z grupy wiekowej 55+) do współpracy i dzielenia się wiedzą.

W badaniu pilotażowym przeprowadzonym w lutym 2012 roku wśród studentów Wydziału Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej uczestniczyło 121 osób w wieku od 20 do 35 lat, średnia wieku wynosiła 23,9 lat. Większość badanych (68 proc.) stanowiły kobiety. 85 proc. respondentów posiadało doświadczenie zawodowe, 32 proc. wszystkich badanych legitymowało się krótszym niż roczne doświadczeniem zawodowym, 33 proc. określało swój staż pracy jako wynoszący od 1 do 5 lat, a 20 proc. posiadało ponad pięcioletni staż pracy.

Respondenci zostali poproszeni o wypełnienie kwestionariusza ankietowego i ustosunkowanie się do pięciu stwierdzeń. Pierwsze dwa dotyczyły oceny wiedzy i doświadczenia starszych pracowników, kolejne wiązało się z opiniami na temat wartości wzajemnej współpracy w zespołach międzypokoleniowych, natomiast dwa ostatnie dotyczyły konkretnych działań z zakresu podejmowania współpracy przez każdą z grup wiekowych, czyli młodszych i starszych pracowników. Badani zaznaczali odpowiedzi na pięciostopniowej skali, gdzie 1 oznaczało odpowiedź „tak”, 2 - „raczej tak”, 3 - „trudno powiedzieć”, 4 - „raczej nie”, 5 - „nie”. Poniżej przedstawiono wyniki badania.

Wyniki badań

Stwierdzenie pierwsze brzmiało:
Osoby w wieku 55+ dysponują wiedzą i doświadczeniem zawodowym niezbędnymi w rozwoju przedsiębiorstwa i kształtowaniu jego przewagi konkurencyjnej. Dane dotyczące otrzymanych odpowiedzi przedstawiono na wykresie 1.

Zdecydowana większość respondentów (82 proc. - zagregowane odpowiedzi „tak” i „raczej tak”) zgodziła się z tak brzmiącym stwierdzeniem. 12 proc. badanych nie miało na ten temat zdania, a tylko 6 proc. odpowiedzi ujawniło brak zgody z takim stwierdzeniem. Można przyjąć, że badani młodzi respondenci oceniają pozytywnie kompetencje starszych pracowników i jednocześnie uważają je za czynnik niezbędny do wypracowywania przez przedsiębiorstwa przewagi konkurencyjnej.

Drugie stwierdzenie przedstawione badanym miało na celu sprawdzenie, czy wiedza i doświadczenie starszych pracowników postrzegane są jako odmienne od wiedzy i doświadczenia pracowników młodszych, innymi słowy - czy w opinii badanych są to kompetencje unikatowe. Dlatego miało następującą treść: Osoby w wieku 55+ dysponują wiedzą i doświadczeniem, których brakuje osobom młodym. Dane dotyczące otrzymanych odpowiedzi przedstawiono na wykresie 2.



Podobnie jak poprzednio, także w tym przypadku zdecydowana większość respondentów (81 proc. - zagregowane odpowiedzi „tak” i „raczej tak”) pozytywnie odniosła się do zaprezentowanego stwierdzenia. Warto również zauważyć, że tylko 6 proc. respondentów wybrało odpowiedź „raczej nie”. Natomiast w ogóle nie pojawiły się odpowiedzi „nie”, świadczące o kategorycznym braku zgody z przedstawionym zdaniem. Na podstawie powyższych wyników można uznać, że badani oceniają wymienione kompetencje osób starszych jako wyróżniające.

Kolejne stwierdzenie miało umożliwić zbadanie opinii na temat ewentualnych korzyści wynikających z pracy w zespołach międzypokoleniowych dla młodszych pracowników i brzmiało: Praca w zespołach międzypokoleniowych jest korzystna z punktu widzenia dalszego rozwoju młodszych pracowników. Wyniki przedstawiono na wykresie 3.



Badani w większości (79 proc. - zagregowane odpowiedzi „tak” i „raczej tak”) stwierdzili, że praca w zespołach wielopokoleniowych jest korzystna dla rozwoju młodych pracowników. Tylko 8 proc. respondentów nie zgodziło się z tym stwierdzeniem, a 13 proc. nie potrafiło wyrazić jednoznacznej opinii. Wynik ten wydaje się logicznie powiązany z poprzednimi. Jeśli badani pozytywnie oceniają kompetencje pracowników z grupy wiekowej 55+ i są to według nich kompetencje, których sami nie posiadają, to możliwość współpracy ze starszymi kolegami powinna być oceniana jako korzystna. W konsekwencji więc młodzi pracownicy powinni chętnie korzystać z możliwości takiej współpracy.

W celu zweryfikowania tej tezy zaprezentowano badanym kolejne stwierdzenie, które brzmiało: Osoby młode chętnie podejmują współpracę z osobami w wieku 55+. Wyniki przedstawiono na wykresie 4.



Okazuje się, że do tak sformułowanego stwierdzenia najwięcej badanych - 41 proc. - odniosło się negatywnie, wybierając odpowiedź „raczej nie”. Dodatkowo 3 proc. odpowiedziało „nie”. Mniej, bo 37 proc. respondentów, wybrało odpowiedzi „raczej tak” i „tak”, a 19 proc. wskazało odpowiedź „trudno powiedzieć”. Zatem pomimo pozytywnej oceny kompetencji starszych pracowników i wiedzy o możliwościach czerpania z niej korzyści, młodsi pracownicy są raczej niechętni podejmowaniu współpracy ze starszymi kolegami. Taki wynik z jednej strony potwierdza obserwacje dokonywane w rzeczywistości, z drugiej - w świetle wcześniej przedstawionych rezultatów - może być oceniony jako zaskakujący. Znalezienie powodów takiego dysonansu może, a nawet powinno, stać się celem dalszych badań.

Ostatnie stwierdzenie będące przedmiotem badania dotyczyło oceny chęci współpracy osób w wieku 55+ z osobami młodszymi i brzmiało: Osoby w wieku 55+ chętnie współpracują i dzielą się swoją wiedzą i doświadczeniem zawodowym z osobami młodszymi. Wyniki przedstawiono na wykresie 5.



Do tak sformułowanego stwierdzenia ponad połowa (52 proc.) badanych odniosła się pozytywnie (zagregowane odpowiedzi „tak” i „raczej tak”). Zdecydowanie mniej, bo 23 proc. respondentów nie zgodziło się z takim stwierdzeniem, a 25 proc. wskazało odpowiedź „trudno powiedzieć”. Może to oznaczać, że młodzi ludzie odczuwają chęć współpracy oraz dzielenia się wiedzą i doświadczeniami ze strony pracowników starszych. Jednocześnie, co można wywnioskować z porównania odpowiedzi dotyczących tego i poprzedniego stwierdzenia, sami młodzi przyznają, że zdecydowanie mniej chętnie podejmują taką współpracę z osobami ze starszych grup wiekowych.

Podsumowanie

Aktualna sytuacja osób w wieku 55+ na polskim rynku pracy jest trudna, szczególnie w kontekście pogłębiającego się kryzysu gospodarczego. Pracodawcy identyfikują osoby starsze z niskim poziomem wykształcenia i umiejętności technicznych, niską wydajnością, niesatysfakcjonującą kreatywnością i brakiem innowacyjności czy wreszcie brakiem adaptowalności do zmieniających się wymagań rynku¹². Wyniki badań¹³ pokazują jednak, że osoby starsze dysponują istotnymi z punktu widzenia kształtowania konkurencyjności przedsiębiorstwa wiedzą i doświadczeniem (kompetencjami). Ich zaangażowanie w proces wewnątrzorganizacyjnego, międzypokoleniowego transferu wiedzy może mieć kluczowe znaczenie dla zachowania wiedzy organizacyjnej przedsiębiorstwa i utrzymania jego przewagi konkurencyjnej.

W opinii osób młodych pracownicy z grupy 55+ posiadają kompetencje zawodowe mogące być źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw, co więcej - są to w przekonaniu młodych kompetencje, których im samym brakuje (kompetencje wyróżniające). Ponieważ osoby młode z punktu widzenia swojego dalszego rozwoju oceniają korzystnie możliwość pracy w zespołach międzypokoleniowych, a jednocześnie pracownicy starsi chętnie włączają się w pracę takich zespołów, istnieje szansa na transfer tych kompetencji od pracowników starszych do młodszych. Niemniej osoby młode niechętnie podejmują współpracę ze starszymi. Na pytanie, dlaczego tak się dzieje (mimo pozostałych pozytywnych opinii osób młodych na temat roli starszych pracowników), nie udało się uzyskać odpowiedzi w ramach zrealizowanego badania.

Bibliografia

• M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wolters Kluwer Polska, Kraków 2007.
• N. Chmiel (red.), Psychologia pracy i organizacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2007.
• D. Faulkner, C. Bowman, Strategie konkurencji, Wydawnictwo Felberg, Warszawa 1999.
• G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa 2004.
• C. Fletcher, Ocena pracy: ewaluacja i doskonalenie potencjału pracowników i ich pracy, [w:] N. Chmiel (red.), Psychologia pracy i organizacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2007.
• J. Fryca, B. Majecka (red.), Pracownicy 45+ w przedsiębiorstwie, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Gdańsk 2010.
• B. Godziszewski, Zasobowe uwarunkowania strategii przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń 2001.
• M. Gorynia, E. Łaźniewska, Kompendium wiedzy o konkurencyjności, PWN, Warszawa 2009.
• C.D. Lees, J.L. Ordery, Analiza i projektowanie pracy, [w:] N. Chmiel (red.), Psychologia pracy i organizacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2007.
• J. Kubicka-Daab, Budowa modeli kompetencji, [w:] A. Ludwiczyński (red.), Najlepsze praktyki zarządzania kapitałem ludzkim, Polska Fundacja Promocji Kadr - Zarząd, Warszawa 2002.
• A. Richert-Kaźmierska, Identifying target groups for Best Agers coaching initiatives in the partner countries. Raport merytoryczny opracowany na potrzeby projektu Best Agers - Using the knowledge and experience of professionals in their primes to foster business and skills development in the Baltic Sea Region, realizowanego w ramach Baltic Sea Programme 2007-2013.
• M. Sidor-Rządkowska, Kompetencyjne systemy ocen pracowników: przygotowanie, wdrażanie i integrowanie z innymi systemami ZZL, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2007.
• E. Skawińska, Konkurencyjność przedsiębiorstw - nowe podejście, PWN, Warszawa-Poznań 2002.
• M. Szymczak (red.), Słownik Języka Polskiego, PWN, Warszawa 1998.
• D. Thierry, C. Sauret, Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwie w procesie zmian, Poltext, Warszawa 1994.
• S. Whiddett, S. Hollyforde, Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.